안녕하세요 MK택시 유봉식입니다, MK택시의성공비결

【MK 택시의 성공비결】
1980년대 중반 전두환 전 대통령 시절에 있었던 이야기이다. 전 대통령은 우리 나라 택시가 불친절하고 불편하다는 사실이 늘마음에 걸렸다. 택시야말로 외국인들이 우리 나라를 방문했을 때일 먼저 공황에서부터 부딪히는 우리 나라에 대한 첫인상인데,
그 택시들이 다른 나라에 비해 난폭하고 불친절하다는 것이 영
못마땅했던 것이다.
그러던 어느 날, 일본 교토의 MK 택시가 친절과 봉사 정신으로
성공했다는 이야기를 들은 대통령은 바로 MK 택시의 유봉식 회장을 초대한 뒤 사람을 시켜 대뜸 이런 제안을 했다. "택시 오백 대를 무상으로 드릴 테니 서울에도 일본과 똑같은
MK 택시 회사를 만들어 주십시오."
그러나 유 회장은 바로 그 자리에서 그 제안을 단호하게 거절했다. 그 뒤 그 제안이 너무 아깝게 여겨진 회사 간부가 유
회장에게 물었다. "회장님, 택시가 오…(생략)

① `MK입니다. 감사합니다`하고 인사한다

② `행선지는 OO까지 이시군요`하고 확인 복창한다

③ `오늘은 OO가 모시겠습니다.`하고 사원이름을 밝힌다

④ `감사합니다. 잊으신 물건은 없으십니까?` 하고 감사인사를 한다

① 경영자의 세계관을 기반으로 경영이념군(群)을 구축하여 활용하는 단계 - 경영의 心

② 그 경영이념군(群)을 기축으로 경영시스템/프로세스를 구사하면서 경영전략을 전개하는 단계 - 경영의 技

③ 전 사원에 의한 실천을 통해 최종적으로 그 실천을 실적(이익, 현금)으로 만드는 단계 - 경영의 體

① 아오키 사장은 숭고한 세계관, 인간애, 윤리관을 가진 경영자이다.

② 아오키 사장은 1988년, 스미토모(住友)은행(당시) 출신으로 자신의 오른팔로서 경영수단을 발휘해온 미츠키 마사오씨를 사장직으로 지명한다. 그리고 2003년 4월까지 약 15년에 걸쳐 창업의 기업가 정신을 계승한 사업발전에 공헌하는 동시에 젊은 경영자(Young Top)의 역량을 냉정한 머리와 따뜻한 눈으로 지켜봤다.

③ 아오키 사장의 세 명의 자녀(Young Top Trio)사이의 커뮤니케이션은 공사(公私) 어느 쪽의 레벨에서도 솔직하게 판단했다.

④ 젊은 경영자(세 명의 자녀)에 대한 지도의 엄격함은 일반적으로 상상되는 수준을 뛰어넘었다고 전해진다.

① 전략경영은 21세기 역동적인 환경변화에 효과적이고 신속하게 대응하기 위한 자기/자사 혁신의 매니지먼트다.

② 전략경영은 21세기 글로벌 사회에 있어서 개인/조직이 빛나면서 살기 위한 자기/자사 혁신 실현의 매니지먼트이다.

③ 전략경영은 자사를 둘러싸고 있는 스테이크 홀더(stake holder : 기업 이해관계자, 종업원, 거래처, 채권자, 지역주민 등)에 대한 다양한 가치를 창조하기 위해 자기/자사혁신 및 자기/자사 혁신 실현을 융합하는 매니지먼트이다.

S1 - 전략(strategy)

S2 - 시스템(system)

S3 - 조직능력(structure, 정확하게는 organizational capability)

① 경영의 기본자세 - `고객의 소리는 하늘(신)의 소리`에 대한 관철력(貫徹力)

② 드라이버의 경영현장에서의 행동을 통한 사회 공헌력

③ 드라이버의 새로운 자화상 구축력

① 고객의 소리를 원점으로 `WANTS 탐구형` 영업의 현장 전개력

② 사회의 상식, 니즈를 세계의 상식으로 전환하는 新사업 창출력

③ `교토 문화 발신형(發信型)`의 사업영역 개발력

① 독자형 고(高) 성과, 고(高) 수입 시스템의 구축력과 그 운용력

② 독자형 사원/패밀리 지원 시스템 구축력과 운용력

③ 독자형 교육, 연수 시스템 구축력

① 사원 한사람 마다의 평범, 상식에 대한 KTK 정신의 지속력

② 전 사원 업무집회의 운용으로 대표되는 커뮤니케이션 시스템

③ 독자형 교육, 연수 시스템의 지속적인 운용력

① 전 사원의 공감력, 공명력(共嗚力)으로 뒷받침된 경영 기본자세의 현장에 대한 관철력

② 전 사원의 고객 배려

③ `고객의 기쁨은 나의 기쁨`이라는 호스피탈리티型 기업문화의 양성력

사장, 더스틴 호프만, 브룩쉴즈 등 외국의 저명인사가 줄을 잇는다. 2001년 11월29일자 니케이류츠우(日經流通)신문에 발표된 상기율(想起率)을 상품별로 본 설문 조사결과에서 교통분야 3위로 MK택시가 선정되었다. 굉장한 브랜드 상기력이라 할 수 있다. 아오키 사장은 어떤 아이디어를 실행하며 MK택시를 이끌어 온 것인가.
■ 이유가 무엇인가?
석유회사를 경영하고 있던 아오키 사장이 택시회사 운영에 적극적으로 나서게 된 것은 1960년의 일이다. 창업 당시(회사명 미나미주식회사) 택시 보유수는 10대, 드라이버는 24명. 교대근무로 효율적인 회전이 가능했으나 드라이버들의 지각, 무단결근이 되풀이되어 10개의 택시를 풀가동시킬 수 없는 날이 계속되었다. 이유를 알기위해 아오키 사장은 드라이버 24명의 가정방문을 시작했다. 방 한 칸에 식구 4~5명이 살고 있어 야근을 하고 돌아와도 편안히 쉴 수 없는 상황을 보고 경악한다. 그리하여 고안해낸 대책이 사택 수배였다. 창업 다음해인 1961년, 제1차 사택으로 `미나미 홈 센터`를 개설한다.
■ 모든 것은 인사에서 시작된다
1976년부터 시작된 `MK운임의 4가지 인사운동`은 택시업계와 세간에 커다란 파문을 일으켰다.
① `MK입니다. 감사합니다`하고 인사한다
② `행선지는 OO까지 이시군요`하고 확인 복창한다
③ `오늘은 OO가 모시겠습니다.`하고 사원이름을 밝힌다
④ `감사합니다. 잊으신 물건은 없으십니까?` 하고 감사인사를 한다
이 4가지를 실행하지 않을 때는 요금을 내지 않으셔도 됩니다.
인사를 하지 않으면 요금을 받지 않겠다고 공언한 것이다.
■ 인사는 비즈니스의 첫 관문
인사에 의해 인간관계가 발전할 수 있다는 사실을 MK택시는 전략으로 삼았다. MK택시의 인사운동은 커뮤니케이션의 가장 기본인 인사를 실천하여 성공적인 비즈니스의 길로 접어들게 했다.
【 프로의식으로 무장 ………. 철저한 교육, 연수 】
2003년 여름, 신입 승무원 연수를 통해 전원이 `MK의 4가지 운임법칙`을 복창한 후 한 사람씩 지도자와 롤 플레잉(role playing)을 한다.
연수생 - `안녕하십니까 MK택시 입니다`
지도자 - `목소리가 작습니다. 다시 실시!`
연수생 - `안녕하십니까! MK택시입니다!`
지도자 - `OO맨션까지 부탁합니다`
연수생 - `OO맨션까지 말씀이시군요. 알겠습니다. 오늘은 OO가 모시겠습니다.`, `감사합니다. 잊으신 물건은 없으십니까?`
머리 숙여 인사하는 것에 대해서도 `서비스업이기 때문에 머리 숙이는 일은 창피한 일이 아닙니다`라고 지도자는 반복하여 강조한다. 지도자는 연수생들에게 인사를 철저하게 교육시키는 동시에 서비스업에 종사하는 사람으로서 자부심과 프로의식의 육성을 실시한다.
■ 클레임에 대한 철저한 대응
MK택시가 오늘날 높은 평가를 받는 중요한 원인 중 하나로 클레임에 대한 철저한 대응을 꼽을 수 있다. 시간이 지남에 따라 초심을 잃고 고객에게 진심을 다하지 않는 사람도 있다. 아무리 연수에 힘을 쏟아도 클레임이 발생하는 것은 피할 수 없는 현실이다. MK택시는 클레임의 실례(實例)를 `감사장(고객의 감사편지모음), 불만集(고객의 불만이나 드라이버의 고충을 모은 책)`으로 출판하여 사내에 소개하고 있다. 클레임에 대해 정면에서 성의를 가지고 대응하고 고객과 커뮤니케이션을 꾀하는 것이 서비스의 질적 향상으로 직결되는 것이다.
■ 일본 최초로 신체 장애인을 먼저 승차시킴
MK택시가 `시민에게 보답하는 택시` 운동을 전개하여 시민의 목소리를 서비스 향상에 활용하고자 노력할 때, 예기치 못한 목소리가 들려왔다. `휠체어를 탄 우리들도 시민인데 우리들은 손을 들어도 택시가 서지 않습니다.` 조사해보니 확실히 드라이버는 휠체어를 탄 손님을 피하고 있었다. 아오키 사장은 MK택시가 회사방침을 확립해야 할 필요가 있다고 판단했다. 우선 사원교육을 철저히 하고 신체 장애인에게 택시의 역할이 얼마나 중요한지 강조했다. MK택시는 사원 회의에 신체 장애인 대표를 초대하여 `신체 장애인 우선 승차를 실행하겠습니다.`라고 선언했다. 신체 장애인을 먼저 승차시키는 것은 전국에서 MK택시가 처음이었다.
■ MK택시를 이용한 수학여행
MK택시의 장애인에 대한 배려가 전국적으로 알려지면서 관광으로 교토에 온 사람들 사이에서는 `교토에 가면 MK택시를 타고 싶다`는 이야기가 오가게 되었으며 최근엔 소그룹 단위로 택시를 이용하는 수학 여행이 유행이다. 또한 몸이 부자유스러운 승객으로부터 MK택시의 진심을 담은 감사편지가 쇄도했다. 특히 양호학교(지체부자유한 사람들이 다니는 학교) 학생들에게 있어 MK택시를 이용한 수학여행은 평생 잊을 수 없는 추억이 되고 있다.
■ 응급상황에도 MK택시
1972년 MK택시는 `시민에게 보답하는 택시` 운동의 일환으로 교토 히가시야마(東山)에 있는 자사의 주유소에 심야 정류소를 개설하여 응급, 출산, 급한 용무 등에 대응하도록 했다. 당시 교토 택시는 대부분 무선설비 없이 심야에 긴급 배차하는 것은 불가능에 가까웠으며 지금처럼 자가용을 소유하고 있는 가정이 많지 않았기 때문에 심야에서 새벽까지 긴급사태가 생겼을 때는 어찌할 방법이 없었다. MK택시의 심야 정류소에는 담당직원이 상주하며 드라이버가 대기하여 전화로 의뢰를 받는 체제를 구축해나갔다. 1978년에는 구급택시를 발족시켜 모든 승무원에게 일본적십자 구호원 자격을 취득하게 했다.
■ May I Help You?
관광도시인 교토를 방문하는 외국인은 많다. 그 중에서도 영어를 필요로 하는 외국인 여행자는 상당한 비율을 차지한다. 그 수요를 MK택시는 놓치지 않았다. MK택시가 영어회화가 가능한 택시 서비스를 개시한 것은 1985년이었다. 수요는 계속 증가하였으며 영어회화가 가능한 드라이버를 육성하기 시작했다. 1990년에는 영어회화 택시를 염두에 두어 제1회 영국 유학생 파견을 실시했다. 매년 5명을 선발하여 런던으로 유학을 보냈다. 이후 매년 엄격한 선발을 거쳐 몇 명의 드라이버를 어학 연수 보냈으며 그들은 영어 실력 향상에 힘쓰고 있다.
■ 택시는 `움직이는 정보 백화점`
택시에서는 곧잘 경제나 직업에 대한 이야기가 대화의 주제가 된다. `그럼 차 안에서 상품이나 서비스 중개를 할 수 있지 않을까`라고 아오키 사장은 생각했다. 매매가 성립된 경우 파는 사람에게 정보료를 받고 담당 드라이버에게 분배하는 시스템을 도입, 이것을 `움직는 정보백화점`이라고 이름 붙였다. 제1차 `움직이는 정보백화점`이 실시된 것은 1973년 일이었다. 그 후 점차 매매계약의 성립건수가 많아져 1985년에는 MK택시에 상사부(商事部)가 창설되어 제4차 `움직이는 정보백화점`이 시행되고 있다. MK택시 내부에는 큼지막하게 `움직이는 백화점, 팔거나 사고 싶으신 물건이 있으신 분은 연락주세요`라고 표시되어 있다. 손님이 예를 들어 `자동차를 사고 싶습니다만..`하고 드라이버에게 얘기하면 그것을 상사부가 접수하여 그 고객의 정보를 닛산, 토요다, 마츠다 등의 딜러에게 넘긴다. 그러면 각 딜러가 그 고객에게 세일즈를 하여 상담이 성립되면 딜러에게 정보료가 들어오고, 그 60%를 승무원에게 지급하는 시스템이다.
■ 스쿨버스 육성
MK택시는 현재 교토시립 히가시양호학교, 니시양호학교, 쿠레다케양호학교의 스쿨버스를 운행하고 있다. 히가시양호학교는 지적장해아(知的障害兒)학교로 초, 중, 고가 운영되고 있으며 기숙사 없이 전원이 통학생이다. 니시양호학교는 약 200명의 아동과 학생이 있다. 쿠레다케양호학교는 교토市의 하나 뿐인 지체부자유 양호학교이다. MK택시는 지금까지 10년 이상 이 세 학교의 스쿨버스 운행을 꾸준히 하고 있다. 이는 아동, 학생 그리고 보호자에게 신뢰를 얻고 있음을 뜻한다. 장애를 가진 아동과 학생은 브레이크나 급커브에도 골절이나 기타 상처를 입을 수 있기 때문에 특별히 안전운전에 주의를 집중해야 한다. 운전뿐만 아니라 버스를 타고 내릴 때에도 따뜻한 배려가 아이들에게 필요하다.
(1) 일본의 규제철폐는 MK에서 시작되었다
■ 출근하지 않고 바로 영업현장으로
아오키 사장은 드라이버의 열악한 주거환경을 개선하지 않으면 좋은 영업으로 이어질 수 없다는 판단 하에 주거환경 개선책으로 사택 지원과 급여를 올려주기 위한 대안을 마련한다. 그 후 10년간, MK택시의 주택정책과 임금은 조금씩 전진을 계속하며 1970년 MK단지조성 목표를 이룬다. 분양가격은 파격적으로 낮추었다. 또 아오키 사장은 MK단지 앞 여유공간을 회사차고로 이용하여 드라이버가 집에서 직접영업을 나갈 수 있도록 했다. 집에서 바로 영업을 나가게 되면 통근시간에 소요되는 시간만큼 영업을 할 수 있어 매상이 증가하고 그렇게 되면 드라이버의 급여가 올라 대출금도 빨리 갚아나갈 수 있을 뿐 아니라 고객은 승차기회가 늘어나게 된다는 것이었다. 그러나 그것은 행정규제에 걸리는 일이었다.
■ 행정의 벽
당시 운수성(現 국토교통성)은 택시회사의 차고는 자가용차의 차고와 틀리므로 운행관리사, 정비관리사, 점검, 업무일보, 점호, 납금(納金)등의 문제를 해결하지 않으면 인정할 수 없다고 했다. 이에 아오키 사장은 MK단지 입주사원 전원에게 운행관리자의 강습을 듣게 하여 자격을 취득하게 했으며, 정비관리자를 본사에서 출장시켜 관리하면서 조건을 충족시켰다. 또 납금문제는 MK단지 입주사원 전원에게 당좌예금구좌를 만들게 하여, 매일 입금은 본인들의 계좌로 입금토록 하고 주1회 회사에 나와 수표로 일주일 분을 납입하도록 했다.
지금과 같이 납금이 기계로 자동화되지 않은 시절이었기 때문에 수표책을 활용한 납금은 사무의 합리화와 작업시간 단축에 크게 기여했다.
■ 요금인상 그리고 요금인하
1970년대, 택시업계는 2년마다 요금인상을 시행했다. 그러나 요금을 인상한다고 해서 드라이버의 수입이 증가하는 것은 아니었다. 서비스 개선이 없는 요금인상으로 고객은 택시를 외면한 것이다. 이를 알아차린 아오키 사장은 1981년 요금인상에 반대하며 업계의 움직임에 제동을 걸었다. 그러나 택시회사의 전국 조직인 전국승용차 연합회와 오사카 육운국(陸運局 ; 現 긴키운수국近畿運輸局)으로부터의 압력 그리고 당시의 시오가와(シオカワ) 운수대신의 설득으로 의지가 꺾이게 된다. 81년 요금인상으로 택시업계는 마이너스의 연속이었으며 승객은 택시를 외면했고, 수입은 줄어든 채 회복의 기미가 보이지 않았다. 다음해인 82년 3월, 아오키 사장은 요금인하를 결단했다.
■ 전대미문(前代未聞)의 요금인하 신청 그리고 재판
아오키 사장은 행정부의 지도(指導)가 고객의 택시외면에 박차를 가해, 수입을 줄게 하는 결과를 낳았다는 사실에 분노했다. 82년 3월, 오사카 지방재판소에 운수성을 상대로 소송을 제기한 것이다.
(2) 요금인하 재판에서의 승소
재판 결과가 나온 것은 85년 1월이었다. `MK택시의 운임인하 신청을 각하(却下)한 오사카 육운국(陸運局)에 대한 처분은 부당한 것으로서 각하처분을 취소하라`는 소송에서 MK택시는 승소한다. 이 판결이 사회에 끼치는 영향은 대단했다. 업계상식으로는 운수업에 종사하는 사람이 그 생사여탈권을 쥐고 있는 행정에게 반항한다는 것은 엄청난 일이었던 것이다.
(3) 도전은 계속된다
■ 기모노(일본 전통의상) 할인
`기모노 할인`은 교토에서 기모노를 입고 승차하면 요금을 할인해 준다는 것이다. 아오키 사장은 자사 발행 `MK신문`에 다음과 같은 글을 실었다. "교토는 국제관광도시로서 일본 문화가 자랑하는 `기모노 문화`를 중심으로 하여 세계에 어필하고 있습니다. `기모노 문화` 발전과 교토경제의 활성화를 이루고자 합니다.
직접적으로는 기모노를 입은 사람이 편하게 대중교통을 이용하는 것을 목표로 하지만 많은 사람들이 기모노에 관심을 가지게 하여 일상생활에서도 즐겨 입을 수 있도록 하며, 교토관광에 대한 관심이 높아지는 것을 MK는 원합니다. 또한 교토의 지방산업과 관광산업의 활성화는 당사를 포함하여 교토경제 전체에게 플러스되는 일일 것입니다."
■ 후대(厚待: Hospitality)
`고객의 기쁨을 위해 노력하겠습니다`라는 MK의 자세는 상대방의 입장에 선 자세, 곧 호스피탈리티(hospitality)의 실천이다. 이용자에 대한 배려에 기초를 둔 서비스 향상은 드라이버의 지위향상으로 이어진다. 고객에게 기쁨을 주고 감사 받는 직업이라는 긍지와 직결되기 때문이다. 기본요금 정도의 근거리 고객을 동업종 타사 드라이버가 외면했을 때 MK택시는 `아무리 가까운 거리라도 승차거부는 하지 않는다`는 평판을 얻어 업적을 신장시켰다. MK택시는 사람의 생명을 책임지고 안전하게 목적지까지 가는 동안 차내라는 공간과 시간을 공유하면서 고객에게 어떻게 편안함을 제공할 것인가를 항상 연구하고 있다. 호스피탈리티라는 관점에서 보면 승객 한 사람 한 사람의 요구를 충족시키기 위한 노력을 끊임없이 하고 있는 것이다.
(1) 드라이버의 새로운 자화상을 만든다
■ 중요한 것은 제로에서 시작하는 것
"고객의 생명을 책임지는 데 있어서는 여객기의 파일럿이나 택시 드라이버나 모두 똑같은데, 왜 여객기 파일럿만은 동경의 대상이 되고 택시 드라이버는 그렇지 못한가? 그것은 경영자가 드라이버에게 투자나 교육도 하지 않기 때문이다" 드라이버가 사회에서 정당한 평가를 받기 위해서는 경영자가 책임을 지고 직원을 육성해야 한다고 아오키 사장은 생각한다. 이런 생각을 실행하기 위해 MK택시에서는 승무원 채용시 경험자를 채용하지 않는다. 제로상태에서 시작하여 초심을 잃지 않는 승무원을 육성하고 싶다는 이유에서다.
(2) 드라이버는 비즈니스맨
■ 종합적인 서비스업의 전개
MK택시 드라이버는 샐러리맨이 아닌 비즈니스맨이다. MK택시는 택시를 운송업으로서가 아닌 접객 서비스업으로 평가한다. 그것은 손님을 운송하는 것이 아닌 한 사람 한 사람 소중한 고객에게 서비스를 제공하고 있다는 의미이다.
■ 자기실현을 이루는 동시에 고수익을 얻는다
자기실현이란 자신의 재능을 활용하여 꿈을 실현하는 것을 말한다. 인간의 가능성은 측정할 수 없다는 사실을 자각하고 자기실현을 지향하는 것이 자신의 가치를 높여가는 일이 될 것이다. MK택시 드라이버는 택시라는 비즈니스의 가능성을 추구하면서 수입증가와 사회적 위치향상을 목표로 한다.
■ 신뢰와 확인
MK택시는 드라이버 한 사람 한 사람 신뢰하며, 조직으로서의 이상을 추구해나가고 있다. 조직의 이상과 드라이버의 자기실현의 조화를 목표로 하는 단어가 신뢰와 확인이다. 이 신뢰와 확인의 장(場)이 전원 업무집회이다. 이것은 의사통일을 위한 집회이며 레벨 업을 위한 모임이며 정보교환의 자리이기도 하다. MK택시 전원 업무집회는 6개 영업소에서 월(月)합계 14회가 개최된다. 한 영업소당 2회이며, 큰 영업소는 3회로 나누어 개최된다. 매월 실시되는 14회 집회에는 반드시 간부가 출석하여 직접 출석자와 커뮤니케이션을 하고 있다.
■ 투명과 공개
전원 업무집회는 사원들의 정보교환 시간과 경영진(원칙적으로는 사장)에 의한 업무보고로 이루어진다. 경영진에 의한 업무보고에서는 지금 현재 MK택시가 직면하고 있는 여러가지 문제와 목표를 숫자와 그래프를 이용하여 상세히 설명하고 업무실적, 경리상황 또한 자세히 설명한다. 수입, 비용 모두를 투명하게 공개하여 전 사원에게 현상태의 이해를 구한다.
■ MK 시스템
MK택시의 급여체계는 `MK 시스템`이라고 불리는 독특한 것으로 `택시 승무원의 급여를 은행지점장 수준으로`라는 목표로 1969년 도입한 시스템이다. MK 시스템에서는 드라이버의 제복에서 차 수리비에 이르기까지 적립식의 자기부담이며, 수익에 대해서도 직접 실수령액(세금 공제 후)에 반영되는 시스템이다. 예를 들어, 사고를 일으켜 수리비가 많아지게 되면 수입이 줄어들어 철저한 `당사자 의식`을 드라이버 개개인이 갖도록 하여, 경영자의 관점에서 영업에 임해줄 것을 의도한 것이었다. 결과는 아오키 사장의 예측대로 일국일성(一國一城)의 주인으로서 철저한 원가의식을 가지고 경영자적 감각으로 영업에 임하고 있으며, 그 당연한 결과로 서비스 향상과 사고 감소, 방지로 직결되고 있다. MK시스템이라는 성과주의가 스파이럴(spial)효과를 만들어냈다고도 말할 수 있다.
(1) 사장이 솔선수범하면 천지(天地)도 움직인다
■ 아침 일찍 출근하는 습관
아오키 사장은 수십 년 간 매일 아침 6시 30분에 출근하여 야근한 드라이버의 대기실에 얼굴을 보이며 "여러분, 안녕하십니까! 수고 많으십니다."하고 말을 건넨다. 그리고 7시 30분이 되면 근무중인 드라이버에게 무선실에서 "여러분, 안녕하십니까! 오늘 하루도 손님을 안전하게 모셔주십시오."라고 인사한다.
■ KTK (고집, 철저, 완수)
아오키 사장의 말과 행동을 통해 일관되게 식별할 수 있는 것은 `KTK 정신`이다. 아오키 사장은 숭고한 인간애와 윤리관을 가진 사람이지만 그 양자에 기초를 두고 어떤 일에 관한 신규 아이디어를 제안하고 그것에 대해 나름대로 고집을 가진다. 그리고 그 일을 철저하게 추구하고, 그 일이 완수될 때까지 몇 번이나 확인을 반복한다. `확인의 무한회(無限回)반복`이다. 아오키 사장은 드라이버 대기실에서 아침인사를 수도 없이 반복한다. `맑고, 뜨거운 마음`으로 일을 대하고 `고집`이 `철저함`을 통해 `완수`된다. 이렇게 다음 새로운 다른 일에 대해서도 이 KTK 정신이 소용돌이를 치며 발전해간다.
* KTK : こだわり, 徹底(テッテイ), 完遂(カンスイ)의 저자의 표현
■ 천지를 움직이는 솔선수범
드라이버 대기실에서 처음 아오키 사장이 아침인사를 했을 때 그들은 무시했다. 그러나 10년 이상 계속 반복하자 그들도 마음의 문을 열기 시작했으며 `사장님, 안녕하십니까.`라는 진심이 담긴 인사말을 건네게 되었다. 또 신규 프로젝트에 관해 관청에 신청할 때 거부당하더라도 KTK 정신을 발휘라여 최종적으로는 행정으로부터 `허가(납득)`를 획득하고 있다. 창업자의 KTK 정신으로 뒷받침되는 `솔선수범`이 천지를 움직인 것이다.
(2) 오너의 경영 심기체(心技體) ---- MK택시의 사례
스포츠 세계에서 자주 사용되는 용어의 하나로 `심기체(心氣體)`가 있다. 정태적(靜態的)으로는 마음과 기술 그리고 몸, 이 삼자(三者)가 적절하게 균형을 유지하고 있는 자세(또는 상태)를 말하며, 동태적(動態的)으로는 이 삼자(三者)간의 플러스 상호작용이 `쌍방향 型`으로 전개되고 있는 상태를 말한다.
기업 경영이란 무엇인가?
기업경영이란 경영자의 세계관을 통해 최종적으로 이익을 창출하고, 현금으로 만드는 프로세스이다. 기업경영은 다음 3 가지 단계로 구성되는 과정이다.
① 경영자의 세계관을 기반으로 경영이념군(群)을 구축하여 활용하는 단계 - 경영의 心
② 그 경영이념군(群)을 기축으로 경영시스템/프로세스를 구사하면서 경영전략을 전개하는 단계 - 경영의 技
③ 전 사원에 의한 실천을 통해 최종적으로 그 실천을 실적(이익, 현금)으로 만드는 단계 - 경영의 體
아오키 사장의 인물상을 해명하기 위해선 `심기체의 삼위일체 관계`의 문맥 속에서 토론이 꼭 필요하다.
- 첫째, `경영의 心`
아오키 사장은 숭고한 단계의 세계관, 인간애, 윤리관을 가진 사람이다. (그것을 저자는 "맑고 뜨거운 마음"이라고 표현하고 있다- 둘째, `경영의 技`
맑고 뜨거운 마음을 기축으로 새로운 아이디어를 토대로 신규 서비스를 개발하고 그것을 통해 신규사업을 창출하고 있다. 또 다른 한편으로는 지금까지 개발해온 `독자型` 경영시스템/프로세스를 구사하여 사업전개를 능숙하게 진행하고 있다.
- 셋째, `경영의 體`
전 사원의 에너지를 하나의 벡터로 향해 결집시켜, 그들 하나 하나가 최전선의 현장에서 사업의 실천으로 최종적으로는 그 실천을 이익, 현금으로 벌어들이고 있다.
■ 패밀리의 경영자 자리 계승 --- MK 택시 사례 검증
① 아오키 사장은 숭고한 세계관, 인간애, 윤리관을 가진 경영자이다.
② 아오키 사장은 1988년, 스미토모(住友)은행(당시) 출신으로 자신의 오른팔로서 경영수단을 발휘해온 미츠키 마사오씨를 사장직으로 지명한다. 그리고 2003년 4월까지 약 15년에 걸쳐 창업의 기업가 정신을 계승한 사업발전에 공헌하는 동시에 젊은 경영자(Young Top)의 역량을 냉정한 머리와 따뜻한 눈으로 지켜봤다.
③ 아오키 사장의 세 명의 자녀(Young Top Trio)사이의 커뮤니케이션은 공사(公私) 어느 쪽의 레벨에서도 솔직하게 판단했다.
④ 젊은 경영자(세 명의 자녀)에 대한 지도의 엄격함은 일반적으로 상상되는 수준을 뛰어넘었다고 전해진다.
`현대판 제왕학(帝王學)의 전수`를 통해 MK의 경영자 자리계승은 이미 착실하게 궤도에 접어들었다고 단언해도 좋을 것이다.
(1) 전략경영의 기본
일본 유일의 산학협동연구기관인 전략경영협회에서 제시한 전략경영에 관한 가장 기본적이며 현대적인 정의는 다음 3가지다.
① 전략경영은 21세기 역동적인 환경변화에 효과적이고 신속하게 대응하기 위한 자기/자사 혁신의 매니지먼트다.
② 전략경영은 21세기 글로벌 사회에 있어서 개인/조직이 빛나면서 살기 위한 자기/자사 혁신 실현의 매니지먼트이다.
③ 전략경영은 자사를 둘러싸고 있는 스테이크 홀더(stake holder : 기업 이해관계자, 종업원, 거래처, 채권자, 지역주민 등)에 대한 다양한 가치를 창조하기 위해 자기/자사혁신 및 자기/자사 혁신 실현을 융합하는 매니지먼트이다.
전략경영의 전체상(全體像: 5S)은 다음 5개의 부분상(S0, S1, S2, S2`, S3)로 구성되어 있다.
S0 - 경영이념군(coporate philosophy family)
S1 - 전략(strategy)
S2 - 시스템(system)
S2` - 프로세스(process)
S3 - 조직능력(structure, 정확하게는 organizational capability)
(2) MK택시의 메타 컴피턴스(基幹能力)를 식별하라
MK택시의 전체경영(5S) 레벨의 메타 컴피턴스는 다음 3가지 구성요소로 이루어져 있다.
■ 첫 번째 구성요소
MK택시의 제1 컴피턴스는 창업자이자 오너의 가장 높은 단계인 인간애, 윤리관을 뒷받침해주는 `경영의 心`이다. 인간성에 관해서는 고객 및 사원에 대해 헌신하는 의욕은 일반 창업자 패밀리 기업의 경영자와 비교했을 때 동종업체를 앞서고 있다. 윤리관에 관해서는 3명의 자녀(특히 장남 신메이 사장)에 대한 윤리 교육은 일반 창업자 패밀리 기업의 경영자와 비교할 수 없을 정도로 엄격하다.
■ 두 번째 구성요소
MK택시의 제 2 메타 컴피턴스는 창업자이자 오너가 초월한 기업가 정신(좀 더 멋진 내일을 창조하기 위해 오늘을 의도적으로 파괴한다) 및 新사업 창출능력은 고객의 심층욕구(WANTS)에 호소하여 그 욕구를 표층욕구(NEEDS)로 전환한 뒤, 그 욕구를 충족시키는 능력)이다.
■ 세 번째 구성요소
MK택시의 제 3 메타 컴피턴스는 창업자의 `경영의 心`에 대한 계승력이다. 창업자의 패밀리기업, MK택시는 2003년 4월 패밀리가 아닌 미츠키사장을 경유하여 창업자(부친)에서 후계자(장남)로의 사장자리 계승을 실현했다.
3) MK택시의 핵심역량(core competency)을 식별한다
《 S0 레벨 》 MK택시의 핵심역량
① 경영의 기본자세 - `고객의 소리는 하늘(신)의 소리`에 대한 관철력(貫徹力)
통속적으로 얘기하면 `고객은 신이다` 또는 `고객 제일주의`이다. 그러나 아오키 사장은 그에 대해 더 심원(深遠)하며 숭고한 생각을 가지고 있다.
② 드라이버의 경영현장에서의 행동을 통한 사회 공헌력
교토를 중심으로 한 몇 개의 대학 및 전문학교의 스쿨버스 드라이버 파견 시스템
③ 드라이버의 새로운 자화상 구축력
`드라이버는 육지의 파일럿`이라는 새로운 자화상(identity)만들기
《 S1 레벨 》 MK택시의 핵심역량
① 고객의 소리를 원점으로 `WANTS 탐구형` 영업의 현장 전개력
② 사회의 상식, 니즈를 세계의 상식으로 전환하는 新사업 창출력
③ `교토 문화 발신형(發信型)`의 사업영역 개발력
《 S2 레벨 》 MK택시의 핵심역량
① 독자형 고(高) 성과, 고(高) 수입 시스템의 구축력과 그 운용력
② 독자형 사원/패밀리 지원 시스템 구축력과 운용력
③ 독자형 교육, 연수 시스템 구축력
《 S2` 레벨 》 MK택시의 핵심역량
① 사원 한사람 마다의 평범, 상식에 대한 KTK 정신의 지속력
② 전 사원 업무집회의 운용으로 대표되는 커뮤니케이션 시스템
③ 독자형 교육, 연수 시스템의 지속적인 운용력
《 S3 레벨 》 MK택시의 핵심역량
① 전 사원의 공감력, 공명력(共嗚力)으로 뒷받침된 경영 기본자세의 현장에 대한 관철력
② 전 사원의 고객 배려
③ `고객의 기쁨은 나의 기쁨`이라는 호스피탈리티型 기업문화의 양성력
中村元一 (NAKAMURA GENICHI)
나카무라 겐이치(中村元一)경영연구소 대표이며 전략경영협회(JSMS)회장이다. 저서로는 `가치창조를 위한 전략경영` `성공경영 법칙` 등이 있다.