2등은 아무도 기억하지 않는다 2등은아무도

2등은 아무도 기억하지 않는다
‘2등은 아무도 기억하지 않는다`는 광고 카피도 있듯이, 그 동안 변화의 물결에 휩싸인 현대 사회에서는 숨막히도록 1등만을 추구해왔다. 우리가 어렸을때만 하더라도 “넌 커서 무엇이 되고싶니?”하고 물으면 우린 꼭 대통령이나 장군등 꼭 무엇인가에 우두머리가 될것이라고 했고 또 그렇게 교육을 받아왔다. 지금까지 명성을 떨친 일인자들에 관한 성공담이며 그들의 리더십을 분석한 책들은 지나칠 만큼 출간되어 왔고 우리는 그러한 책을 읽기를 강요당해왔으며 그 일인자가 되기위해서 몸부림을 치고있는 것이 바로 현실이다. 하지만 일인자가 그 영광스러운 성공을 이루기까지 한몸처럼 움직이며 그림자 같은 협력을 펼쳐온 이인자들에 관한 이야기는 안타깝게도 거의 찾아보기 힘든 실정이다.
그러나 일인자들의 그 영광스러운 성공은 과연 그들만의 몫일까? 이 책의 저자인 이튼 스쿨과 컬럼비아 스쿨 교…(생략)

한다는 것이다. 지금 주식회사를 경영하고 있는 모든 CEO들에게 요구되는 것은 파트너십적 리더십인 것이다. 직원, 주주, 협력사와의 파트너십,경영진과도 파트너십이 필요한데 회사에는 1인자와 2인자가 있는 것이 아니라 상호협력하고 공조하는 `Co-Leader`가 있는 것이다.
이 책에서 저자는 경영?정치?스포츠?문학 등 여러 방면의 사람들 이야기를 에피소드 중심으로 친근감 있게 풀어나가면서 우리가 미처 깨닫지 못한 이인자들의 새로운 모델을 제시하고 있다.
이책에서 나오는 예를 들어보며 참다운 2인자에 대해서 알아보도록 하겠다.
우선 난 이책을 읽으면서 무론 참다운 2인자의 역할도 중요했지만 이러한 2인자를 인정하 고 같이 협력해 나가는 1인자들의 역할에도 주목하지 않을수 없었다. 한마디로 위대한 2인자는 위대한 1인자가 만든다는 나만의 결론을 내리기도 하였다.
난 이 책음 처음부터 읽어내려간 것이 아니라 내가 관심이 가는 분야부터 읽어내려갔는데 그 처음이 바로 주언라이다.
작년인가 중국연구를 들으면서 주언라이 대해 많이 알수가 있었는데 주언라이는 정말 욕심이 없으며 또한 겸손하고 뛰어난 지적 능력과 지칠 줄 모르는 열정으로 국민에게 헌신한 중국의 가장 위대한 지도자였다. 그는 모택동과 파트너십을 이루어 중국에서 공산혁명을 성공적으로 주도한 모택동다음의 제2인자였던것이다.
마오쩌둥의 그늘에 가려있던 주언라이. 25년여 동안 마오쩌둥 주석의 정치적 동료로 활약하며 수상과 외무부장관을 역임한 저우언라이에 대한 중국인들의 극찬은 정말 엄청나다. 가난한 농부의 아들로 태어난 마오쩌둥과, 귀족가문에서 태어난 저우언라이. 1930년대 초만 해도 저우언라이는 중국 공산당의 주요 당직을 맡으며 주목을 받고 있었고, 마오쩌둥은 그의 출세를 경외심과 질투의 눈길로 지켜볼 뿐이었다. 하지만 1934년 대장정을 계기로 저우언라이는 자신에게는 없는 지도자적 자질이 마오쩌둥에게 있음을 알게 된다.
농민들의 마음을 움직이는 호소력과 그들의 정서를 이해할 수 있는 능력. 그 해 군위원회에서 저우언라이는 이름없는 부하에 불과했던 마오쩌둥을 홍군사령관으로 추천하는 과감한 결정을 내렸고, 그는 이후 자청해서 2인자의 길을 걸었다.
저자들은 그를 ??광기의 시대였던 1966~69년(문화혁명) 누구보다 질서와 합리성을 주장한 사람이자, 9개월 후 죽은 마오쩌둥보다 중국 인민들이 더 슬퍼한 위인??으로 평가했다.
이처럼 주언라이는 자기 자신을 잘 알았다. 이것이 모든 2인자들의 공통점이라 할수 있을것같은데, 하지만 마오쩌둥 1인자로서의 자질은 없는것같다. 내가 이 예를 먼저들어서 약간 혼동이 될 수도 있게지만 모든 일인자들은 이인자의 중요성을 깨닫고 그들에게 자기 못지않은 권한을 주어왔으며 그들을 무척 아낌을 알수가 있었다.
잠깐, 이튼과 로버트 러츠를 보고나서 다시 설명하겠다.
1998년11월, 독일의 다임러―벤츠와 미국의 크라이슬러가 합병했다. 이 합병은 1990년 파산 직전이던 크라이슬러의 회생 없이는 성사되지 못했을 것이다. 크라이슬러의 소생은 회장인 로버트 이튼과 사장인 로버트 러츠 사이의 협력없이는 불가능했다. 그들의 협력은 오히려 적대적 상황 속에서 시작되었다. 러츠는 1993년 아이아코카의 뒤를 이어 크라이슬러의 회장이 되기를 원했지만 외부에서 영입된 이튼이 회장이 되었다.
제트기 조종사 출신인 거칠고 오만한 인물, 주머니 칼로 커피 크림을 저어 그 칼날을 핥는 과격한 인물인 러츠의 뛰어난 능력을 알아준 사람은 이튼이었다. 이튼은 혼자 크라이슬러를 소생시킬 수 없다는 것을 알았으며, 러츠에게 재량권을 주고 간섭하지 않았다.
이튼은 러츠가 개성이 강하지만 그것이 곧 크라이슬러의 소중한 자산임을 알고 있었다. 러츠 역시 ??이튼은 자만심 대신 자부심을 가지고 있다. 그는 기업의 성공을 위해 자만심을 억누를 줄 안다…. 나는 이튼이 경영하는 크라이슬러에서 더 열심히 일하겠다??라고 말했고 약속을 지켰다. 그들은 서로에게서 자신이 가지고 있지 못한 장점을 보았다. 그리고 함께 성공했다.
이튼은 1인자로서 혼자 권력을 휘두르기 보다는 다른사람들과 공유하려는 신념을 가지고 있었다. 그는 러츠와의 파느너십을 위해 권한을 진정한 협력자 정신으로 재정의하고 두 사람이 서로 교차적인 임무를 맡기를 원했던 것이다. 이처럼 이튼은 러츠로 하여금 그의 재능을 인정하고 그에게 많은 권한을 부여함으로 조직의 성과의 최대로 높였던 것이다.
이제 러츠도 이튼에게 최고경영자자리를 빼앗긴후 좌절하거나 이튼과 반대의 길을 걷기보다는 서로 협력자로서의 자세로 이튼을 보좌하면서 크라이슬러를 최고의 자동차 기업으로 성장시켜놓았다. 러츠는 재치있는 행동으로 이끌며 동시에 따르기도 하는 협력자 역할에 만족해 왔다. 여기서 러츠는 인생은 결국 “균형”에 관한 것이라는 것을 그는 우리에게 잘 보여주고 있다.
하지만 위의 마오쩌둥은 2인자인 주언라이를 의식하고 문화혁명때는 주언라이를 홍위군에 내모는 일까지 하게 된다. 마오쩌둥이 주언라이를 참다움 2인자로 인정하고 그에게 자신의 권력을 나누어주고 중국을 맡겼다면 지금의 중국은 아마 미국과 같은 강대국이 되지 않았을까하는 생각도 하게 된다.
이처럼 1인자와 2인자와의 협력공조가 그 조직을 잘 이끌어감을 알수가 있었다.
윌림엄 거스릿지와 노스캐롤라이나의 전설적인 감독인 스미스의 예를 들어보자
난 이글의 자세한 배경은 잘 모르지만 스미스 감독이 미국에서 아주 유명한 감독임을 알수 있었다. 거스릿지또한 아주 훌륭한 부코치로 묘사가 된다. 그러한 배경은 뒤로하고 둘의 관계를 살펴보면 이또한 아주 훌륭한 협력자 관계임을 알수가 있었다. 이글의 내용을 빌어보면 “거스릿지와 스미스는 직장동료 이상의관계다”라고 타르 힐즈(아마 이 농구단을 칭하는 것 같다)를 담당해온 빌 코울이라는 사람이 말했다. 이 둘은 특별한 연대감을 가지고 있었고, 스미스 감독은 누구보다 많은 역할을 거스릿지에게 부여했다.
이처럼 둘의 관계도 훌륭한 협력자정신을 보여준 사례이다.
협력자정신(Co-Leadership)이란 무엇인가. 책에 따르면 CEO(최고경영자)가 아닌 2,3인자들을 위로하기 위한 단어가 아니다. 기업에서 1인자가 아닌 2,3,4인자들의 숨은 재능을 발휘토록 하기 위한 강력한 전략이다.
이처럼 스미스과 거스릿지처럼 아니 위의 모든 예들처럼 2인자인 거스릿지를 위로하는 것이 아니라 거스릿지의 숨은 재능을 발휘토록하는 강력한 전략인 것이다.
빌 게이츠와 스티브 발머의 관계도 모범사례중 하나에 속한다.
이글 서두에 “마이크로소프트는 빌 게이츠 없이도 경영될수 있다, 하지만 스티브 발머의 설공하려는 노력 없이는 살아남을 수 없다. 이것이 그 회사의 독특한 점이다”라고 적혀있다. 이 글은 빌 게이츠와 발머의 긴밀한 파트너쉽을 단면적으로 보여주는 글이다.
은하계 최고의 갑부??라는 빌 게이츠가 회장으로 있는 세계적인 기업. 2인자는 게이츠가 1973년 하버드대 기숙사에서 처음 만난 친구이자 동료인 스티브 발머 사장. 이들의 본격적인 이야기는 발머가 게이츠의 끈질긴 권유로 1980년 연봉 4만 달러에 MS사에 입사하면서부터 시작된다.
입사와 동시에 인력채용 담당자가 된 발머는 유능한 기술자들을 끌어들이는 일 외에도 시애틀사의 컴퓨터 운영체제인 QDOS를 헐값에 구입하는 일을 맡았다(이 운영체제가 바로 MS사를 세인에게 각인시킨 MS_DOS다). 발머는 또한 MS사가 인터넷 경쟁사인 넷스케이프사를 무자비하게 공격할 때 공격의 최선방에 섰다. ‘투사’로서 발머의 이미지가 얼마나 강했던지 사람들은 두 사람을 이렇게 부른다. ‘발머와 멍청이??라고.
괴짜에다 내성적인 게이츠와, 사교적이면서도 다혈질인 발머가 만나 모든 일을 강력히 밀어부치는 바람에 오늘의 MS사를 일궈냈다는 것. 두 사람의 차이라면 발머가 자신의 미식축구팀을 승리로 이끄는 일이라면 물통 나르는 일까지도 좋아할 사람인 데 비해, 게이츠는 영원한 쿼터백이라는 분석까지 덧붙인다. 이처럼 둘의 공조체제로 마이크로소프트는 현재 세계최고의 기업으로 성장한것이다.
국무장관 국방장관을 역임하면서 미국 투르먼대통령의 오른팔역할을 자기희생과 봉사에 입각해 수행한 조지 마셜, 권력없는 특혜를 누리면서 들러리에 지나지 않았던 부통령직을 복원시킨 앨버트 고어, 스탠퍼드대학 농구팀의 영원한 부감독으로 행복해했던 에이미 터커 등의 예를 보아서도 1인자와 2인자들간의 파트너쉽을 잘 알수가 있었다.
모든 권한을 쥐고 뒤흔들려는 1인자는 위대한 2인자를 같지 못하는 경우가 많다. 로버트 이튼사장과 달리 로버트 러츠의 능력을 이끌어내지 못했던 클라이슬러사의 리 아이아코가 전사장은 대표적이다. 그리고 위에서처럼 마도쩌둥도 마찬가지이다. 2인자들의 협력자적 정신은 더 숨겨지곤 한다. 상관인 1인자보다 뛰어난 능력을 보유한 경우가 많지만 드러내지 않는 게 위대한 2인자들의 미덕이라면 미덕이다. 열심히 일하면서도 대가를 바라지 않는 훌륭한 협력자정신이야 말로 이들 2인자들이 갖는 최대의 능력이자 자산인지도 모른다.
뿐만 아니다. 협력자정신을 실천하는??리더??를 전제조건으로 한다면, 위대한 2인자의 자질은 더 많이 요구되는 게 보통이다. 위대한 2인자들로 소개된 10인의 영웅들은 실제로 그 이상의 자질과 특장을 가진 것으로 확인되고 설명된다.
그 첫째는 용기다. 상관에게 상처를 주게 된다고 하더라도 진실을 말할 수 있는 용기가 있어야 한다. 정직한 정보만이 정확한결정을 내리는 데 최선의 기초가 되기 때문이다.??창조성??역시 2인자들이 갖춘 중요한 특성이다. 훌륭한 부관은 주어진 공식 외에 일처리에 가장 적합한 방법을 찾아내야한다는 절박한 필요에서다.
리더를 앞서게 하는 것은 결국 2인자이며, 모든 사람을 승자로 만드는 것은 바로 리더와 2인자의 협력자 정신이라는 것. 자칫 출세론에 불과할 수 있는 이 책의 가치는 여기에 있다.
다시한번 되짚어보면 여기서 강조되는 것은 협력자의 정신이다. 리더 속에 있는 불이 다 타서 재가 되지 않고 계속 타오를 수 있도록 돕는 협력자의 정신은 모든 사람을 승자로 만드는 관건이 되는 셈이다. 요즈음 자주 말하는 상생의 정신과도 통하고 묵자 선생이 말한 교리의 정신과도 통한다. 영어로는 win-win이라고 하던가.
이렇게 글을 읽으면서 난 이제 ‘2등은 아무도 기억하지 않는다`라는 카피를 부정할수 있게되고 이제는 우리나라도 현대그룹 정주영회장과 같은 카리스마를 가지고있는 경영자가 아니라 남의 재능을 인정해주는 협력자적 최고경영자가 필요하다는 생각을 했다. 하지만 아직 우리나라 기업을 보고자면 재벌구조에 못벗어나 이러한 훌륭한 1인자와 2인자가 탄생할수있을까 의심이 된다.
여담으로 이 책에대한 아쉬운점을 들자면 단순한 번역에 치우쳐서 이 글을 이해하는데 좀 어려움이 많았다. 번역하면서 세심함 관심을 기울인다면 이 글을 읽는데 어려움이 없을텐데하는 생각을 가졌다.